Organisatorische Resilienz im neuen Jetzt
In der heutigen komplexen, mehrdimensionalen und vernetzten Geschäftswelt wird Resilienz zu einer der Säulen, die Unternehmen auf langfristigen Erfolg vorbereitet, ihnen hilft, den Wandel erfolgreich zu meistern und die Transformation zu meistern.
Was macht eine resiliente Organisation aus? Gartner formuliert es in seiner Strategic Road Map for Business Continuity Management 2020 folgendermaßen:
Resiliente Organisationen erholen sich nach Geschäftsunterbrechungen und florieren, weil sie anpassungsfähig, flexibel und nachhaltig sind. Reaktion, Wiederherstellung und Notfallplanung bilden die Grundlage der Resilienz.
Um in diesem Sinne resilient zu werden, müssen Organisationen bestimmte Unterscheidungsmerkmale entwickeln, die ihnen helfen, sich bei Störungen zu erholen, anzupassen und zu wachsen. Sehen wir uns diese genauer an.
1. Flexibilität ist das Wichtigste . Um erfolgreich zu sein, müssen Organisationen von Natur aus flexibel sein. Die meisten Organisationen basieren auf einer klaren Struktur mit genau definierten Funktionen, Inputs und Rollenbeschreibungen. Klare Regeln gewährleisten einen vordefinierten Ablauf, verbindliche Verantwortlichkeiten und eine einheitliche Führung. Diese Maßnahmen vermitteln ein Gefühl von Vorhersehbarkeit, Effizienz, Planungs- und Standardisierungsfähigkeit sowie der Fähigkeit, nach vordefinierten Maßstäben zu agieren. Dies bedeutet jedoch auch, dass die Änderung einer Einheit oder eines Prozesses eine Reihe von Entscheidungen und eine Kaskade von Anpassungen erfordert, die oft viel Zeit in Anspruch nehmen und Widerstand auslösen. Der Preis dafür: die mangelnde Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Flexible Strukturen sind das Herzstück von Unternehmen, die bereit sind, einige Vorteile traditioneller Strukturen für eine bessere Reaktionsfähigkeit einzutauschen.
2. Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme . Die wichtigsten Gestaltungselemente einer flexiblen Organisationsstruktur sind Flachheit und Vernetzung. Weniger Organisationsebenen reduzieren in der Regel den bürokratischen Aufwand. Wenn jedoch nicht das mittlere Management für langsame Prozesse, schlechte Entscheidungen und Widerstand gegen bessere Arbeitsweisen verantwortlich gemacht werden kann, liegt es an den Mitarbeitern, die dem jeweiligen Job am nächsten stehen, den Wandel herbeizuführen. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter eigenständig und proaktiv sein.
3. Die Kultur . Eine resiliente Organisation besteht in erster Linie aus resilienten Mitarbeitern. Doch das bedeutet weit mehr als nur resiliente Individuen zu beschäftigen. Wenn resiliente Mitarbeiter Veränderungen unterschiedlich interpretieren, aus ihrer persönlichen Perspektive betrachten und kein gemeinsames Verständnis vom Wert der Organisation und ihrem Nutzen für sie haben, dann ist in schwierigen Zeiten mit einer Welle von Konflikten und Machtkämpfen zu rechnen, die den Erfolg oder sogar das Überleben der Organisation ernsthaft belasten können. In diesem Fall neigen hochgradig resiliente Individuen eher dazu, der Organisation zu schaden, als ihre persönlichen Vorteile zu gefährden. Die Folge kann ein Gefangenendilemma auf individueller Ebene sein. Für hohe Resilienz ist eine kohärente, kollaborative Kultur unerlässlich.
4. Das Ökosystem . Die Welt ist vernetzt, und das gilt auch für die Geschäftsstrukturen der Zukunft, die belastbar und anpassungsfähig sein müssen. Um größtmögliche Resilienz zu erreichen, sollten Unternehmen ihre flexiblen internen Strukturen durch einen variablen Zustrom externer Teilnehmer wie Freiberufler, Berater, externe Dienstleister, Trainer und Coaches ergänzen. Kein Unternehmen – ob groß oder klein – kann es sich heutzutage mehr leisten, im eigenen Saft zu schmoren. Die Anforderungen an die Fähigkeiten und die organisatorischen Voraussetzungen sind so dynamisch, dass nur ein zuverlässiges Ökosystem aus externen Anbietern und Partnern die Flexibilität, Qualität und Effektivität bietet, um schnell zu skalieren, den Fokus zu ändern und sich anzupassen.
5. Hervorragende Führung . Eine widerstandsfähige Organisation braucht herausragende Führung genauso wie jede andere Organisation, vielleicht sogar noch mehr. Flexible Organisationen mit flachen Hierarchien versprechen mehr Freiheit, doch für viele Mitarbeiter geht dies mit persönlichem Stress einher, da die Erwartungen weniger klar definiert und weniger deutlich verfolgt werden – der individuelle Beitrag ist möglicherweise nicht sichtbar. Höhere Eigenständigkeit erscheint zwar großartig, geht aber mit Verantwortung einher, und es bedarf hervorragender Führung, um die Balance zwischen den Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter einerseits und der strategischen Ausrichtung der Organisation andererseits zu finden.
So bauen Sie eine widerstandsfähige Organisation auf.
Jede Organisation, die sich eine Transformation zum Ziel gesetzt hat, hat wahrscheinlich erkannt, dass dies keine leichte Aufgabe ist. Viele große Unternehmen, die Transformationsprogramme starten, haben Schwierigkeiten, ihre ursprünglichen Ziele zu erreichen.
Engagement in allen Dimensionen. Einer der Gründe dafür ist, dass eine solche Transformation mehrdimensional ist. Wir sprechen von mehr Agilität und Flexibilität in der Struktur, in der Strategie, im Betrieb und in der Kultur. Dies muss auf der gesamten Organisationsebene geschehen, einschließlich Top-down-, Bottom-up- und funktionsübergreifender Ansätze. Andernfalls laufen wir Gefahr, dass wir am Ende einzelne Initiativen haben, die keine Dynamik erzeugen.
Widerstand abbauen . Ein weiterer Grund, warum viele Transformationsprogramme scheitern, ist der potenzielle Widerstand innerhalb der Organisation. Wir alle wissen, dass das, was uns hierher gebracht hat, uns nicht weiterbringen wird, aber Flexibilität bedeutet oft ein höheres Maß an Unsicherheit und das Agieren außerhalb der eigenen Komfortzone – für Führungskräfte wie für Mitarbeiter. Die unmittelbare Angst vor dem Unbekannten macht sich breit und ist greifbarer als der abstraktere Gedanke, dass das Unternehmen obsolet wird, wenn wir nichts tun. Studien und Schätzungen deuten darauf hin, dass diese Gefahr der Obsoleszenz sehr real ist: Laut McKinsey werden bis 2027 75 % der derzeit im S&P 500 notierten Unternehmen aus dem Index verschwunden sein.
Gemeinsam hinter der Vision der Organisation stehen . Eine starke Vision der Organisation ist das überzeugendste Fundament jeder zukunftsfähigen Organisation. Jeder Mitarbeiter muss das Bild des Erfolgs dieser Organisation vor seinem inneren Auge erkennen können. Das Warum hinter der täglichen Arbeit, der individuelle und kollektive Stolz, Teil von etwas Größerem zu sein. Und das Verständnis, warum wir dies gemeinsam tun. In Zeiten von Störungen, Herausforderungen oder Not wird die Widerstandsfähigkeit der Organisation mit edleren und positiveren Bewältigungsstrategien einsetzen. Wenn die Menschen durch eine Vision verbunden sind, werden sie nach Möglichkeiten suchen, erfolgreich zu sein und sich zu entfalten, anstatt zu entscheiden, wem sie die Schuld geben. Aus den Lektionen zu lernen, die Arbeitsweise zu optimieren und anzupassen, gleichzeitig den Zweck weiterzuentwickeln und durch Widrigkeiten persönlich zu wachsen, ist der richtige Weg nach vorne.
Entwicklung resilienter Führungskräfte . In einer disruptiven Welt stellen wir hohe Erwartungen an unsere Führungskräfte. Auch in puncto Resilienz spielen sie eine Schlüsselrolle beim Aufbau resilienter Organisationen und Kulturen. Die Rolle der Führung angesichts disruptiver Ereignisse besteht nicht nur darin, zu reagieren und die beste kurzfristige Lösung zu finden, sondern das Unternehmen auf langfristige Stärke und Agilität vorzubereiten, um entschlossen und zielstrebig zu handeln – auch unter Unsicherheit. Es liegt an der Führung
ern, über einen starken strategischen Weitblick zu verfügen und Chancen und Risiken zu erkennen, bevor sie für die Konkurrenz sichtbar werden. Resiliente Führungskräfte stärken Teams und geben Menschen Selbstvertrauen. Sie vermitteln ihren Mitarbeitern nicht das Selbstvertrauen, einfach nur nach der Stellenbeschreibung zu handeln, sondern Vertrauen in das eigene Potenzial, in die Fähigkeit, durch Transformation und Lernen besser und stärker zu werden. Resiliente Führungskräfte treiben den Wandel hin zu mehr Flexibilität und weniger Widerstand, weniger Silos und mehr Zusammenarbeit, besseren Kulturen und stärkeren Teams auf allen Ebenen voran.
Entwicklung von leistungsfähigen, netzwerkorientierten Teams. Die Vorteile starker, zusammenhaltender und persönlich verbundener Teams für die Resilienz liegen auf der Hand. Wir können uns gegenseitig helfen, bei schwierigen Aufgaben unterstützen, Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten oder Humor einbringen, wenn es nicht gerade lustig ist. Resiliente Teams sind gemeinsam immer mehr als die Summe ihrer Teile. Gute persönliche Beziehungen am Arbeitsplatz sind die beste und am wenigsten anerkannte Quelle für organisatorische Resilienz. Hier sind einige Möglichkeiten, die Resilienz von Organisationsteams zu stärken:
– Verankern Sie eine positive, realistische Perspektive in Ihrer Teamkultur. Das bedeutet nicht, übermäßig optimistisch zu sein, da dies die Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten beeinträchtigen kann. Reflexion und Anpassungsbereitschaft müssen jedoch fester Bestandteil Ihrer Kultur sein. Steht der Wind schlecht, hofft ein Optimist auf eine Wende, ein Pessimist gibt dem Meer die Schuld, während ein Realist die Segel setzt und die Reise fortsetzt. Das sollte die Grundhaltung Ihres Teams sein.
– Identifizieren Sie die besten Resilienzquellen Ihres Teams und entwickeln Sie Wege, diese zu nutzen. Dies kann durch eine bessere Arbeitsteilung, die gemeinsame Rückbesinnung auf die Unternehmensvision, die Suche nach Verbündeten im Unternehmen, die Sie bei der Umsetzung einer wertvollen Idee unterstützen, oder einfach durch gemeinsames Lachen und Weinen geschehen. ( HBR – Das Geheimnis der Resilienz )
– Führen Sie resiliente Gespräche – machen Sie sie zu einer Priorität, versuchen Sie, weniger resilienten Menschen durch Empathie und Mentoring zu helfen, stellen Sie Fragen, teilen Sie Geschichten, bauen Sie Vertrauen auf. Nicht nur in der Führungsposition, sondern in jeder Position. Je tiefer die Verbindung zwischen den Menschen in guten Zeiten, desto resilienter wird das Team sein, wenn es hart auf hart kommt.
– Suchen Sie nach Lernmöglichkeiten – halten Sie Besprechungen ab und bemühen Sie sich, aus allem Schlechten, das passiert ist, etwas Gutes zu ziehen.
Mit Blick auf die Zukunft ist Resilienz eine wahre organisatorische Superkraft. Nur Organisationen, die die Struktur, die Kultur und die persönlichen Verbindungen für mehr Transformation und Lernen schaffen, werden in diesen Zeiten des beschleunigten Wandels erfolgreich sein.
